La logistique fait partie intégrante de toute chaîne d’approvisionnement. La Covid-19 a montré que la plupart des organisations ont sous-estimé leur exposition et leur capacité à faire face aux changements logistiques, et qu’elles sont encore aux prises avec ce que cela signifie à court, moyen et long terme.
Dans cet article, Debbie Brown et moi-même allons illustrer certains impacts logistiques engendrés par la crise sanitaire en zoomant sur le trajet Shanghai (Chine) / Rotterdam (Pays-Bas), et lister quelques questions à garder en tête pour y faire face et retrouver le cap.
Avant la Covid, la logistique était un marché relativement équilibré du point de vue de l’offre et de la demande, avec des périodes de pointe pour l’expédition et la conclusion de contrats autour des périodes de vacances.
Des tarifs stables et raisonnables étaient disponibles sur presque toutes les voies et pour tous les modes de transport.
Le fret maritime, en particulier, avait fortement augmenté sa capacité en raison de la demande continue de conteneurs de la Chine vers le reste du monde.
La plupart des organisations multinationales avaient centralisé (ou étaient en train de centraliser) l’approvisionnement et la gestion de leurs besoins logistiques en les confiant à des transitaires ou à des transporteurs.
Mais ça, c’était avant…
La Covid a été ni plus ni moins qu’un événement apocalyptique dans tous les domaines. Le monde s’est arrêté. Les aéroports, les ports et les frontières ont fermé avec à peine quelques heures de préavis. Certaines marchandises en transit sont restées en transit. Des contrats ont été rompus. Les transporteurs et les transitaires ont demandé des tarifs plus élevés pour compenser les coûts croissants des surestaries. Une micro-gestion intense a été nécessaire pour comprendre où se situaient les risques si les marchandises n’arrivaient pas à destination.
En résumé, le marché est devenu extrêmement volatile.
Par exemple, un conteneur de la Chine vers l’Europe coûtait auparavant environ 2’500 dollars et prenait 45 à 50 jours pour arriver à destination. Aujourd’hui, le même trajet coûte environ 7’500 dollars et peut prendre jusqu’à 70 jours, les délais de chargement / déchargement étant plus longs et les équipements en nombre insuffisant.
Le blocage temporaire de Suez a encore aggravé la situation, provoquant une surabondance de navires arrivant en Europe dès que la voie a été libérée (pour perspective, 300 navires se sont retrouvés pris au piège, transportant pour 60 milliards de dollars de marchandises).
Le transport aérien a également été durement touché. Environ la moitié de la capacité de chaque soute d’avion est constituée de fret. L’immobilisation brutale de nombreux vols a fait grimper les prix d’environ 10’000 à 50’000 dollars par palette. Les offres de prix sont devenues extrêmement volatiles avec une visibilité des prix limitée à quelques jours seulement.
Les flottes de fret n’avaient pas beaucoup de capacité excédentaire et la majorité des EPI (Équipements de Protection Individuelles) étant acheminée par avion, le transport maritime est soudainement devenu très attractif pour les biens non essentiels. En raison du manque de passagers, de nombreuses compagnies aériennes ont reconfiguré leurs avions pour en optimiser la capacité (par exemple en aménageant le pont supérieur pour transporter de la marchandise) afin d’atténuer les pertes autant que possible.
Les choses vont-elles commencer à se rééquilibrer, ou y aura-t-il d’autres défis à relever ? Avec un tel chaos, est-il encore possible d’envisager le Lean ou le Juste A Temps comme modèle d’affaires ?
Quoi qu’il en soit, les organisations ont des questions fondamentales à se poser afin de retrouver le juste équilibre entre profit et risques, mais aussi dans le triangle contenu / coûts / délais de leur logistique (et plus largement de leur supply chain), comme par exemple :
- Au niveau de la conception du cahier des charges :
- Est-il possible de simplifier les produits vendus c’est-à-dire de les concevoir différemment, avec moins de matières premières, et avec des origines moins lointaines ?
- Avec ou sans ce nouveau design, est-il possible d’internaliser une partie de ce qui est acheté de l’extérieur aujourd’hui ?
- Au niveau des achats :
- Existe-t-il des alternatives (que ce soit en termes de matières premières et/ou de fournisseurs) plus locales / régionales ?
- Le coût EXW plus bas en Chine compense-t-il réellement l’augmentation des coûts logistiques, le risque substantiel lié au respect des délais de livraison et les coûts associés ?
- Au niveau des stocks :
- Est-il envisageable de stocker ou les contraintes de stockage sont-elles des barrières à une telle décision ?
- S’il est possible de stocker et que les locaux nécessaires sont disponibles, est-ce une bonne décision d’impacter la trésorerie pour augmenter les stocks afin de ne pas faire attendre les clients ? Ou est-il préférable de relever les prix de vente ?
- Au niveau du transport : serait-ce une bonne décision d’impacter la structure de coût pour utiliser le fret aérien plutôt que le fret maritime – pour autant qu’il soit disponible – afin de garantir une livraison rapide aux clients ?
Il est important de souligner que la Covid a aussi généré des opportunités en accélérant des changements structurels profonds et indispensables, notamment en matière de numérisation et d’automatisation. Par exemple, en forçant la mise en place de moyens plus intelligents pour gérer la paperasserie requise pour les chargements, ou encore une intégration en temps réel entre les transitaires/transporteurs et leurs clients.
Si vous souhaitez aborder l’avenir plus sereinement et préparer votre chaîne d’approvisionnement pour affronter la prochaine crise, contactez-nous directement.
Katia Gutknecht