Alors que de nombreuses organisations font le point sur leurs stratégies et leurs structures opérationnelles dans le monde de l’après-Covid, un grand nombre d’entre elles envisagent de procéder à des changements. Comme le dit le dicton, « rien n’est permanent, sauf le changement »…
Pourtant, les études1 montrent que 70 % des initiatives de changement se soldent par un échec.
La courbe du changement de Kübler-Ross est bien connue et comprise par les individus, mais comment faire pour que le changement dans votre organisation soit bénéfique plutôt que néfaste ?
Malgré la prolifération de modèles destinés à soutenir et à structurer le changement (théorie de la gestion du changement de Kotter, modèle des 7 S de McKinsey, modèle ADKAR, modèle de gestion du changement de Lewin…), le changement semble toujours faire trébucher les organisations.
Ce que l’on oublie souvent, c’est que le changement consiste en une évolution de mentalité et de comportement des membres de l’organisation, plutôt qu’en un simple changement de processus, de systèmes et/ou d’outils. Non pas que les processus et les systèmes ne jouent pas un rôle, ils sont essentiels pour ancrer les changements de mentalité et de comportement.
« Le changement est une question d’état d’esprit et de comportement. »
Mais, après le changement sismique que le monde a connu, comment surmonter la résistance au changement et la lassitude bien réelles auxquelles les organisations doivent faire face ?
Il n’existe pas deux parcours de changement identiques, mais nous avons constaté que l’utilisation des 10 conseils et astuces ci-dessous est fondamentale pour assurer la réussite de tout processus de changement à grande échelle :
1- Identifier les catalyseurs du changement
Dans un processus de changement, l’ordre logique a son importance : par où commencer ?
Par la définition du « pourquoi » et du « quoi », ou bien par identifier les éléments qui provoqueront une réaction par leur seule présence ou leur intervention ? Ces éléments sont souvent des personnes à la tête de l’entreprise qui – malgré les apparences (par exemple, malgré les bons résultats obtenus) – sont visionnaires et conscients du fait que la situation actuelle n’est ni durable, ni adaptable aux défis à venir.
Ces leaders deviendront des ressources inestimables du gestionnaire de changement afin de soutenir le processus, de le rendre visible au plus haut niveau et de devenir des modèles pionniers à suivre. Un peu comme des influenceurs créateurs de tendances…
2- Définir le changement
Il convient de désigner un responsable du changement capable de définir clairement le « pourquoi », le « quoi », le « comment » et le « qui » de l’état final souhaité. La nécessité du changement et les avantages qu’il apportera doivent être clairement définis, tout comme les conséquences du non-changement.
La clarté sur ces points permet de transmettre un message cohérent et transparent, de parler d’une seule voix, c’est-à-dire une base solide pour un changement réussi.
3- Former l’équipe de changement
Avec un état final convenu et une compréhension des personnes susceptibles d’être affectées, le responsable du changement peut constituer une solide équipe de personnes habilitées à prendre des décisions, compétentes, motivées, sachant écouter et observer avec bienveillance, et ouvertes au changement, qui le soutiendra tout au long du cycle de vie du projet, malgré les difficultés rencontrées.
Un peu comme des chevaliers porteurs de courage, de courtoisie et de générosité dans une guerre à multiples batailles.
4- Évaluer les parties prenantes
La gestion des parties prenantes comprend toutes les personnes que le processus de changement touche (et aussi celles qui pensent être touchées), c’est-à-dire toutes les forces en présence.
Veiller à évaluer toutes les parties prenantes en fonction de leur intérêt ainsi que de leur influence – formelle ou informelle – grâce à l’utilisation de la matrice de gestion des parties prenantes présentée dans l’article suivant (https://www.linkbykgc.ch/10-astuces-pour-la-gestion-performante-et-sereine-de-vos-projets-1-2/) peut aider.
La matrice ci-dessous permet également d’estimer les acteurs « réticents » et « soutiens », et d’y voir plus clair parmi les nombreuses parties prenantes du processus de changement :
Par la suite, élaborer un plan de communication personnalisé pour chaque groupe permet d’adoucir les résistances et donc d’accélérer le processus d’acceptation du changement.
L’être humain étant un facteur central, si plus de 50% des collaborateurs sont « contre » le changement, il est quasiment impossible d’aboutir : il faut donc convertir les « réticents » au minimum en « neutres ».
« Si plus de 50% des collaborateurs sont « contre » le changement, il est quasiment impossible d’aboutir. »
5- Créer un plan de communication
Un plan de communication est une feuille de route pour faire passer divers messages à un public ciblé. Il doit envoyer un message clair, pertinent et spécifique aux parties prenantes concernées et être mesurable pour vérifier l’efficacité (par exemple 98% des parties prenantes ciblées ont lu et accepté la nouvelle politique).
« La communication doit être claire, pertinente et spécifique aux parties prenantes concernées. »
Un plan de communication contient aussi un aperçu complet de toutes les dates clés pour les messages prévus, les messages eux-mêmes, les canaux de diffusion (par exemple, vidéo, réunion publique, e-mail, affiches…), la fréquence et le propriétaire.
Par exemple :
Cependant, les plans de communication doivent aller au-delà de la date de diffusion / de mise en service pour accompagner le changement d’état d’esprit et de comportement. Pour faire en sorte que les gens soient conscients de ce qui se prépare ils doivent aider à comprendre le « quoi », le « pourquoi », le « comment », le « quand », le « qui », ainsi que le WIIFM (What’s In It For Me = qu’est-ce que j’ai à y gagner).
La capacité à délivrer ces messages par les bons canaux, avec des opportunités pour un véritable retour d’information, permet d’accélérer le processus d’acceptation du changement en préparation.
6- Établir un programme de formation
Si une formation est nécessaire, les besoins de formation initiale et continue de chaque groupe de parties prenantes doivent être identifiés et le contenu (orienté compétences et mise en pratique) créé en conséquence.
Il faut s’entendre sur la personne qui créera et dispensera la formation initiale et la formation continue (par exemple, pour les nouveaux employés). Le processus de suivi et d’enregistrement de l’achèvement de la formation doit être défini et établi. Il peut également être utile d’envisager la création d’une série de questions fréquemment posées (FAQ) pour un soutien continu.
L’acceptation du changement ne signifie pas l’engagement dans le changement : une communication continue, des mises en pratique, des récompenses et des célébrations sont nécessaires pour ancrer l’état d’esprit et les changements de comportement.
« L’acceptation du changement ne signifie pas l’engagement dans le changement. »
7- Célébrer les ambassadeurs et leurs victoires
Faire confiance, habiliter les personnes formées à appliquer les nouvelles pratiques, lever les barrières qu’elles pourraient rencontrer, écouter leur feedback et l’intégrer pour la suite du chemin, mais aussi leur donner le pouvoir de changer les choses, imaginer des incitations à l’action, célébrer leurs succès et les rendre visibles pour tous sont des actes très puissants et décisifs pour l’acceptation du changement de tous.
Il est donc recommandé de leur donner la parole à travers différents canaux pour que les nouvelles approches soient explicitées et que leurs effets soient promus par les utilisateurs et pour les utilisateurs. Même si cela prend du temps, cela facilitera la conversion des plus sceptiques en leur donnant envie « d’en faire partie ».
« par les utilisateurs et pour les utilisateurs »
Il est cependant nécessaire de garder en tête que cette mise en lumière peut être perçue par certains comme une série d’évènements isolés et non pas comme une nouvelle manière de faire : s’assurer que les ambassadeurs deviennent de plus en plus nombreux (grâce à la communication et à la formation) et initient un véritable tsunami vers le changement contribuent à casser cette mauvaise interprétation.
8- Mesurer et jalonner le chemin parcouru
Une fois l’état final défini, il est recommandé de s’assurer que le changement gagne du terrain tout au long du projet, avec l’évaluation continue d’aspects quantitatifs et qualitatifs et la mise en place de points de contrôle.
Des enquêtes régulières peuvent ainsi s’avérer très utiles pour prendre le pouls du processus de changement et ainsi identifier les points d’amélioration, par exemple :
Jalonner le changement requiert une liste précise des principaux sujets de préoccupation, les critères pertinents, la mesure objective de la réussite et les preuves nécessaires pour confirmer que les critères sont remplis et pour confirmer que le projet se poursuit : en d’autres termes, cela permet de prendre une décision éclairée d’aller ou de ne pas aller de l’avant.
En fonction de votre projet, les domaines à valider pour une décision go / no go peuvent varier, mais ils concernent généralement les utilisateurs, les processus, le support, la solution, les données et la préparation à la transition.
Par exemple :
9- Contrôler l’adéquation du processus
Très tôt dans le processus, le responsable du changement définit clairement le « pourquoi », le « quoi », le « comment » et le « qui » de l’état final souhaité. Mais l’environnement de l’entreprise, ses besoins, ses ressources et ses acteurs changent de manière perpétuelle puisque l’impermanence devient la norme plus que l’exception…
Alors comment rester en adéquation avec la situation ? Comment s’assurer que le processus de changement, tel qu’imaginé, est toujours pertinent et cohérent pour l’entreprise ? Nous avons pu expérimenter plusieurs pistes sur ce point : écouter les retours des parties prenantes, s’appuyer sur les enquêtes régulières et l’évolution des indicateurs de performance retenus, être curieux en pratiquant de la veille (qu’elle soit réglementaire, technique ou commerciale), faire intervenir des experts, questionner ses partenaires professionnels (par exemple, ses fournisseurs et/ou ses distributeurs)…
Bien entendu, recevoir de l’information n’est pas suffisant pour assurer l’adéquation du processus. En fonction de critères préétablis, il est intéressant d’évaluer la pertinence et l’impact des nouveaux faits reçus sur le processus de changement pour pouvoir prendre les décisions éclairées qui s’imposent et au bon moment, ni trop tôt, ni trop tard (par exemple, modifier l’état final souhaité et/ou « comment » y aller et/ou avec « qui »).
Pour résumer et comme le disait le philosophe Auguste Comte, « savoir pour prévoir, afin de pouvoir ».
« Savoir pour prévoir, afin de pouvoir ».
10- Ne jamais baisser les bras
Tout au long du processus de changement, les personnes impliquées auront des hauts et des bas, même si les difficultés seront plus particulièrement marquées au début, comme illustré dans la courbe du changement de Kübler-Ross. La tentation de tout laisser tomber peut parfois devenir grande. La ténacité et la persévérance de l’équipe cœur tout comme des leaders catalyseurs peuvent servir de garde-fou dans les moments les plus difficiles et empêcher un retour en arrière néfaste et presque impossible à rattraper.
Accepter les difficultés, apprendre de ses erreurs, rendre visible ce qui se passe (y compris les émotions parfois très fortes et paralysantes), chercher de l’aide sont des bonnes pratiques simples à mettre en place, surprenantes dans certaines cultures professionnelles, et également extrêmement utiles pour créer un sentiment d’appartenance. Car, au final, tout le monde est dans le même bateau.
Pour résumer :
- Identifier les leaders influenceurs, ressources inestimables du changement.
- Définir la destination finale de manière compréhensible, cohérente, non interprétable et motivante.
- Fonder une équipe de chevaliers courageux pour affronter les difficultés sans baisser les bras.
- Évaluer les forces en présences pour adoucir de manière ciblée et personnalisée les résistances, et étendre les soutiens.
- Créer un plan de communication spécifique et holistique, sans oublier ce que chacun a à y gagner.
- Établir un programme de formation pour tous, orienté pratique et mise en action.
- Célébrer les victoires et promouvoir la communication par les utilisateurs et pour les utilisateurs.
- Rendre visible le chemin parcouru pour pouvoir corriger le tir dès que possible et prendre des décisions basées sur les faits, tout au long du processus.
- Vérifier régulièrement que le processus de changement est toujours pertinent et cohérent, et s’adapter si besoin.
- Être tenace et persévérant tout au long du processus, malgré les difficultés affrontées.
Et enfin, voici un petit bonus extrait de l’ouvrage « Qui a piqué mon fromage ? » de Spencer Johnson, qui permet d’aborder de manière ludique les comportements types rencontrés face au changement :
Quel est votre comportement face à un changement ? Êtes-vous plutôt Flair, Flèche, Polochon ou Baluchon ?
Bien entendu, cette liste est non-exhaustive : elle représente juste un choix parmi nos aventures d’accompagnatrices du changement. Si vous avez d’autres astuces en stock, n’hésitez pas à réagir à cet article et à enrichir notre communauté !
A bientôt.
Katia Gutknecht
1 https://hbr.org/2000/05/cracking-the-code-of-change