Debbie Brown et moi avions envie de vous parler de gestion de projets dans cet article : notre métier est certes lié aux achats et à la chaîne d’approvisionnement, mais les éléments de la méthode du PMI[1] – combinés avec notre bon sens – nous permettent d’être efficaces et efficientes dans ce que nous entreprenons. Un peu comme le permis de conduire pour un pompier : son métier est d’éteindre des feux, et en même temps savoir conduire lui permet d’arriver plus vite à destination…
Ne partez pas en courant ! Nous n’allons pas vous parler de Gantt, de budget, d’analyse de la valeur acquise ou encore de définition des besoins, mais plutôt de dérapages contrôlés grâce à l’utilisation des principes et outils adaptés. Et non, ils ne sont pas là pour rendre le PMBoK[2] encore plus lourd et l’examen PMP[3]encore plus ardu : ils sont vraiment utiles dans certaines situations. En voici quelques-unes…
Lors d’une délocalisation des lignes de production de pistolets vaporisateurs pour détergents dans un pays à bas coût, la construction de gros stocks de sécurité a été fermement défendu par l’équipe projet afin de couvrir plusieurs mois de consommation de vaporisateurs.
En effet, ce projet demandait des délais assez conséquents entre le transfert des lignes, l’installation à destination, les tests nécessaires avant envoi, la première livraison pilote (par avion) et la première livraison standard (par bateau). L’équipe avait donc recommandé de prévoir des marges confortables face aux nombreux risques identifiés.
Après de vives discussions autour de notre analyse coûts / bénéfices, notamment avec les financiers, nous avons eu le feu vert de nos dirigeants. Et heureusement !
Même si tout s’est bien déroulé jusqu’à la première livraison standard (par bateau), quelle mauvaise surprise de recevoir des vaporisateurs contaminés par des bactéries, donc inutilisables.
Suite à une investigation approfondie et chronophage, le « coupable » était le couple humidité (liée aux microscopiques restes d’eau utilisée pour tester le bon fonctionnement du vaporisateur avant envoi) et chaleur (subie par les containers sur les bateaux pendant plusieurs semaines). Avec un nouveau protocole de test, tout est rentré dans l’ordre fort heureusement et ce projet a été un succès grâce aux gros stocks de sécurité constitués.
Moralité ? Presque comme le disait Auguste Comte, le philosophe, identifier (vos risques) « pour prévoir (des solutions appropriées), afin de pouvoir (continuer à livrer vos clients dans cet exemple) ».
Identifier « pour prévoir, afin de pouvoir ».
Drift #2 :
Durant la mise en place d’une politique achats (avec ses processus intégrés dans la chaîne d’approvisionnement, ses outils et ses indicateurs de performance) requise pour des raisons de conformité et d’optimisation, toutes les parties prenantes semblaient vouloir ce changement qualifié de « nécessaire », parfois « indispensable » et « vivement attendu ».
Portée par cet élan positif, l’équipe pluridisciplinaire sélectionnée pour l’occasion a travaillé dur pendant de nombreuses semaines pour arriver à son objectif, guidée par les feedbacks réguliers de clients pilotes internes, représentatifs des parties prenantes.
Une fois la nouvelle politique officiellement validée par les dirigeants concernés, l’étape du passage de relais à tous les destinataires est arrivée – avec ses formations : c’est à ce moment précis que certains ont férocement levé leur bouclier. Malgré nos milliers d’heures de gestion de projets, nous nous étions faits avoir comme des bleus, aveuglés par le support de façade affiché des collaborateurs affectés : ils voulaient du changement mais ne voulaient pas changer…
Suite à de multiples entretiens et « négociations » internes, la nouvelle politique achats a été mise en place mais de manière beaucoup plus étalée dans le temps que prévu et avec des ressources supports additionnelles afin de permettre une transition plus en douceur.
Moralité ? Malgré un environnement en apparence favorable, la gestion du changement holistique est un des facteurs clés de succès d’un projet, et les projets pilotes ne suffisent pas à assurer l’adhésion des équipes. Comme l’exprimait Einstein, « tout le monde veut que ça change, mais personne ne veut changer ».
Drift #3 :
Au cours d’une transformation profonde, une entreprise a voulu lancer un projet de programme de gestion de la relation fournisseurs. L’idée était bonne car elle en avait vraiment besoin : avec ses milliers de fournisseurs, ses problèmes chroniques de service et trop peu d’acheteurs, elle n’arrivait plus à suivre avec son approche « taille unique » et avait besoin de segmenter, de gérer chaque fournisseur de la manière la plus appropriée.
Et en même temps, elle avait d’autres incendies à éteindre, beaucoup plus urgents…
Le programme de gestion de la relation fournisseurs a été lancé avec une équipe pluridisciplinaire et des couples fournisseurs / acheteurs pilotes. Cependant, nous nous sommes très vite rendus compte qu’il y avait trop de prérequis non remplis au milieu de cette transformation. Par exemple, nous ignorions quels produits allaient rester dans la gamme et quels produits allaient disparaître, avec les conséquences sur les fournisseurs, les sites de production et les acheteurs. Il était donc impossible d’arriver à construire l’avenir entreprise / fournisseur sans ce point de départ.
Nous avons donc pris notre courage à deux mains et scié la branche sur laquelle nous étions assis en suggérant l’arrêt et la clôture du projet : recommandation acceptée car pertinente à ce moment-là. Le projet a ainsi pu redémarrer quelques mois plus tard, de manière sereine et efficace : le programme de gestion de la relation fournisseurs mis en place est encore en vigueur aujourd’hui.
Moralité ? Quand le timing n’est pas le bon, c’est le rôle du chef de projet de tirer la sonnette d’alarme et de proposer les mesures qui s’imposent. « L’heure, c’est l’heure ; avant l’heure, c’est pas l’heure ; après l’heure, c’est plus l’heure » (J. Jouy).
Bonus inspirant[5] – le port artificiel d’Arromanches :
Durant la seconde guerre mondiale, Churchill a été l’initiateur de ce projet, suite à de grosses pertes humaines lors de la bataille de Dieppe en 1942 et à une simple boutade « si un port ne peut pas être pris, alors il faudrait en amener un ».
En un temps record, un plan audacieux a été élaboré malgré les tempêtes normandes, la géographie des lieux, la présence allemande, le contexte de guerre, une industrie surexploitée… Dans le plus grand secret, différents éléments préfabriqués ont été produits en Angleterre en moins de 9 mois et acheminés à destination. En juin 1944, 2 ports préfabriqués ont été assemblés sur la côte normande pour permettre l’approvisionnement des Alliés dans les jours suivants le débarquement, tout en leur évitant de devoir prendre de front un port en eau profonde aux allemands. Des navires condamnés au démantèlement ont même été coulés sur place pour constituer des brise-lames et protéger le nouveau port. Et le port artificiel d’Arromanches a été opérationnel en 3 semaines seulement (celui d’Omaha Beach ayant été détruit par une tempête).
Moralité ? Chaque projet – par définition – a un aspect novateur plus ou moins marqué, que ce soit en construisant des ports artificiels, en imaginant un appareil pouvant réunir un téléphone / un calendrier / un appareil photo…, ou en concevant de nouvelles fusées pour envoyer des touristes dans l’espace. Amis chefs de projets, « visez la lune, même si vous échouez vous serez parmi les étoiles » (W. Churchill). Après tout, « à cœur vaillant rien d’impossible » (J. Cœur).
« Visez la lune, même si vous échouez vous serez parmi les étoiles »
N’hésitez pas à nous contacter si vous souhaitez renforcer votre boîte à outils de chef de projet : nous pilotons nos formations avec des jeux sérieux[6], simulations bluffantes de réalité qui permettent à nos participants de s’approprier les outils dont ils ont besoin, dans un environnement sécurisé.
Et restez à l’écoute… Nos meilleurs conseils à suivre pour des projets performants et sereins sera prochainement en ligne !
A très vite.
Katia Gutknecht
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[1] Project Management Institute, référence anglo-saxonne en matière de gestion de projets.
[2] Project Management Body of Knowledge, bible des chefs de projets formés par le PMI.
[3] Project Management Professionnal, certification du PMI reconnue mondialement et destinée aux chefs de projets confirmés.
[4] Art du dérapage, pratique automobile qui a vu le jour au Japon dans les années 70.